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The Only Sustainable Edge
 
 
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The Only Sustainable Edge (Hardcover)

de John Hagel III (Author), John Seely Brown (Author) "We live in challenging times, and our challenges are neither new nor temporary ..." En savoir plus
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'John Hagel and John Seely Brown are among the most insightful analysts of trends in management. [The Only Sustainable Edge] contains some compelling ideas about the challenge facing a lot of businesses: the growth in competition caused by lowered trade barriers and technological change!Some thoughtful analysis of probably the biggest business challenge of the age.' Financial Times 20050803


Product Description

Offshoring and outsourcing have generated substantial savings and often controversial news coverage for many companies. But these technologies aren’t even close to being the real story. Two of business’ leading strategy thinkers argue that the only sustainable advantage will come not from using technology to cut costs—but to get better faster than rivals. The authors identity two key forces—dynamic specialisation and productive friction that will dramatically reshape the competitive landscape and show what firms must do to understand, build and exploit these forces before their competitors do.
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4.0étoiles sur 5 Analyses and Prescriptions for Bringing More Actionable Knowledge into Your Organization, Oct. 18 2007
Around 1990, business reached one of those tipping points that change everything: You could now add knowledge, expertise, and capability better and more cheaply by involving those outside your organization than you could by building up your organization internally.

Authors John Hagel III and John Seely Brown focus on a few elements of this change as it had developed into management practices by 1995, outline the benefits of going in this direction, and describe what to do in broad outlines.

They build the book around five big themes:

1. Process outsourcing and offshoring provide access to specialization that you cannot otherwise match.

2. Flexible connections with suppliers, customers, and distributors allow you to make the most of these relationships.

3. Letting outsiders help establish the plan and agenda allows you to go in more productive directions than if your organization calls all of the shots.

4. Strategy development has to shift towards building capabilities from these dimensions. Prior approaches to strategy development are largely obsolete.

5. Shifting IT architecture and software to permit rapid flexibility in adding connections to other organizations.

The book will remind you of a shorter version of Michael Porter's books on competitive advantage and competitive strategy, except with a changed focus on developing capabilities. The book also shares Porter's affinity for using abstractions and general language that makes it hard to follow the arguments in the book. Also like Porter, you won't find very many examples.

What I found most inexplicable about the book is the authors that ignored the broader topic of continuing business model innovation (the issues presented here are just a subset of those opportunities) and the newer ways that companies are accessing new knowledge and capabilities (such as through the worldwide contests conducted by Goldcorp and Procter & Gamble). Indeed, I was shocked to see none of the most successful business model innovators cited in the book. Instead, there are lots of references to narrow studies that describe obsolete practices for strategy and implementation.

But if you want to learn how to rapidly throw together a global sourcing and distribution network for a large company that can be flexibly changed as the needs arise, this book is an excellent resource.
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